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主体的な改善活動

主体的な改善活動

改善活動はすんなりと離陸できるか?

業務プロセスの可視化の目的として、もっとも多く挙げられるものが  業務改善 業務標準化です。経営課題解決の一環として、コスト削減のために全社的に取り組む企業も少なくありません。
ところで、このような改善活動に対して社員はどう思っているでしょうか? 「業務改善を行うことで、ムダを徹底的に省くんだ!」――こう思われている社員もいるかもしれません。一方で「何か今のままで問題あるの? あまり関心ないなぁ」「改善に取られる時間がもったいないよ」と思われている社員もいるでしょう。自分では業務改善などやりたくないし、関心もない。でも、上司から言われ、渋々取り組む社員もいるかもしれません。
例えば、納期を短縮するために業務改善に取り組んでみたとしましょう。改善が進むにあたり、部門間の利害関係が働く、いわゆるセクショナリズムが障壁となり、思ったように納期が短縮されず、頭を悩ませる。また、職場で上司が一生懸命でも現場ではやる気がない、無関心、問題意識が低いなどで頭を悩ませることもあるでしょう。
あなたが部門責任者や改善活動を率先する立場であれば、重い腰をなかなかあげない社員や現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。頭ごなしに「やれ!」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。現場の社員が「そうだよなぁ」「なるほどね…」と理解納得し、改善という一見、後ろ向きに聞こえる言葉を、前向きな改善活動にしていくためには”主体性”と阻害要因について考える必要があります。

主体性と主体的な行動

『7つの習慣』-インサイド・アウト”主体性”とは、人から言われることなく、自分の意志や判断に従って行動をすることです。何事もそうですが、自発性や主体性を持って取り組むのと、“やらされ感”を持って取り組むのとではアウトプットの質や結果そのものが大きく変わります。
”主体的”は、自分自身の問題と捉える「インサイト・アウト」の考え方です。これは「状況を変えたければ、まずは自分たちを変えなければいけない」というもので、スティーブン・R.コヴィー著の『7つの習慣』に記されています。『私たちは世の中の物事をすべて自分を基準として都合のいいように見ていて自分の基準で物事を「良いこと」「悪いこと」という判断をしている。いつまでもうまくいかなかった原因を人のせいにしたり、環境のせいにしたりしている』とあります。
「反応的な生き方」とは、自分がコントロールできないこと(関心の輪)に集中し、消極的なエネルギーを生むことで影響の輪を縮めてしまうことです。その対極が「主体的な生き方」であり、影響の輪を関心の輪に向け広げることができます。「インサイド・アウト」の思考を持つことによる外部環境への影響が大きいことがわかります。
”主体的”になるきっかけは、身の回りにある小さなことに目を向けることからで十分です。「こうしたら仕事が楽になる」「こうしたらもっとコミュニケーションがとりやすくなる」など身近な困りごとや問題に対して、自分がどう行動したら良い方向になるかという視点に立ち、考え、行動に結び付けることが出来れば良いのです。

現場を動かすための工夫

動機、主体性とやらされ感

“やらされ感”があれば、社員は主体的に動かなくなり、反発を招いたり、「言われたことだけをやる(言われたことだけしかやらない)」という指示待ち傾向が強くなります。余計なことに口を出さない、積極的に関わらないということです。結果的に、問題が顕在化しにくい組織、風通しの悪い組織、部門間の連携が悪い企業になってしまい本末転倒です。
その一方で、自分の怠慢さやサボり癖を棚に上げ、積極的に改善を行わない理由として”やらされ感があるから”と開き直る社員も一定数存在します。”やらされ感”という言葉を「やらない言い訳」のキラーワードにしないためにも、業務改善を率先していく立場であるならば、 組織風土に関する基本的な知識があると良いでしょう。
カレンコンサルティングの特長を2つ、以下のように業務改善に当てはめてみましょう。

(1)「プロセス共有型」では一緒に考える

私たちが提唱する 『プロセス共有型コンサルティング』では、個々人が自分の役割と責任を認識し、自分が何をできるかを自分の頭で考え、主体的に行動をする。答えを導き出すプロセスに正解はないと考えます。当事者意識をもって変革に取り組む個々人が主体的に行動を組織が本来持つパフォーマンスを最大限にする援助をします。「やらす側」と「やらされる側」の構図を作らない。私たちも皆さんと「一緒に考える」ために様々な仕組みや仕掛けを作ります。

(2)「ハード改革」と「ソフト改革」の同時並走

ハード改革とソフト改革(目指すはハード+ソフト)私たちは右図のように「ハード改革」と「ソフト改革」を同時並走で進めます。
業務改善は「ハード改革」に位置づけられます。これに「ソフト改革」を加えていきます。コミュニケーションの取り方、企業体質や組織風土、意思決定のやり方、経営者や社員の特性などをは企業により異なるため、他社の成功事例をそのまま持ってくるわけにはいきません。この「ソフト改革」のみを行うと、その特性から効果が曖昧になりがちで時間がかかるなどのデメリットがあります。しかし、業務改善においては、「主体的な行動がとれるために」「やらされ感の構図を作らないために」、積極的に業務改善の随所にソフト改革を入れ込んでいきます。その十分なノウハウや知見を私たちは持ち得ています。

カレンコンサルティングは、業務改善の支援は行いますが、業務改善そのものを行うことはありません。なぜなら、「現場の社員一人ひとりが主体的に改善に取り組むことを大事」としているからです。コンサルティング会社が改善屋ではありません。
私たちがお伝えしたいことは、「現場をいかに動かしていくか?」 「他人事から自分事にどのように変えていくか?」――そして、実際に業務の可視化を行い、業務改善を進めていく中で「どのようにモチベーションを維持しつつ期待効果を出していくか?」――を理論的根拠をベースとし、より実践的に支援していきます。
長年蓄積されたノウハウと豊富な支援実績を強みとするカレンコンサルティングに気兼ねなくお問い合わせください。

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