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制度設計・構築

制度設計・構築

制度や仕組みは「運用」できて活きるもの

社員のモチベーションに与える影響が大きく、仕組みで動機づけすると大きな効果が得られる『人事評価制度』と『能力開発(人材育成・教育研修制度)』の設計と構築について示します。
制度や仕組みは作って終わりではありません。作った時点から始まり、運用できて活きてくるものです。評価制度や能力開発の仕組みが既にある企業は、それらが適切に運用されて、社員の実力発揮と組織貢献への一助となっているでしょうか? キャリアがきちんと考慮されたものでしょうか?

人事評価制度と能力開発(人材育成・教育研修制度)

基本的に人材戦略(or 人事戦略)は企業の経営計画の機能別(個別)戦略となります。したがって、企業の事業目的や経営課題に即した人材戦略でなければなりません( 経営戦略:経営計画策定)。
事業を新規に立ち上げる、あるいは既存事業のテコ入れをするにしても、実行するのは社員です。人材が潤沢にあれば問題になりませんが、これら事業を進めるに際して人材のレベル(知識、スキルなどを総称して)が不足していると、事業を諦める選択肢を除けばとれる方法は次のの2つしかありません。
A:(できる)人を育てる
B:(できる)人を採用する
Aは時間を必要とし、Bは経験者の中途採用になり、即戦力となるかどうかの見極めには時間を要します。新卒採用はAの「人を育てる」ところから始まるので、採用と言いながら育成と同様に時間がかかります。
人材育成を組織的に行う仕組みとして「教育研修制度」「OJT」「自己啓発」などの制度があります。さらに、組織に貢献した社員を正当に評価することは言うまでもなく、その報酬(インセンティブ)は本人への動機づけとモチベーション( 動機づけ・インセンティブ)へ直結します。これらの関係性を下図に示します。

人事評価制度と能力開発


人事評価制度設計

経営戦略・経営計画と一貫性を持たせるためのミッション・カスケード

社員一人ひとりが、自らの仕事の意味や意義を全社の仕事の中でどのように位置づけられるものなのかが明確であるかどうかはとても重要です。目の前の仕事をひたすらこなすだけではつまらないでしょう。例えば、何かの部品の製造や検査の業務を行っている。業務はできるけれども、この部品が自社のどういう製品に組み込まれているのか、この製品を使うお客さまが何を求めて製品を購入するのかがまったく見えてこないようでは頑張りがいがありません。また、会社の目標や方針が自部門に落ちてきたところで、目の前の仕事と直接、結び付けることができなければ、会社や経営に対する関心度はおのずと低くなるでしょう。”組織の駒に過ぎない”ような仕事のやり方では困ります。目の前の仕事が全体の中でどう位置付けられて、自分の仕事の後工程にどういう意義と価値をもたらし、どんな役割を果たしているか、その結果どのような責任が発生するのか、何を期待しているのかなどを示してあげる必要があります。
カレンコンサルティングは「8つの戦略ミッション」を用いて、「経営戦略」から一気通貫で「人事評価制度」までの落とし込みをはかっています。

経営戦略:経営戦略・事業戦略立案

人事評価制度ミッションカスケード

人事評価制度設計プロセス(例)

会社のミッションを次々に現場の一般社員まで落とし込んでいく(ミッション・カスケード)場合のプロセスです。

人事評価制度設計プロセス


能力開発(人材育成・教育研修制度の設計)

『人事評価制度』と車の両輪の関係にあるものが『能力開発』です。領域としては「人材育成」であり、制度としては「教育研修制度」の構築になります。

現場における人材育成の課題

(1)増える管理業務、とれないコミュニケーション、追われるミドル…育成に時間がかけられない

企業は社員の成長を伴って育っていくものです。一昔前はOJT(On the Job Training)がどの企業においてもそこそこ機能していました。ところが、企業が置かれる環境変化の激しさとその対応、市場や顧客のニーズの多様化、様々な効率化に伴って増大する管理業務、ゆとり世代に代表される”いまどきの若手社員”と向き合えずコミュニケーションがとれないミドルマネジメント、同様に管理職のプレイングマネージャ化など、企業内の現場においてはどこも人材に関する課題でいっぱいです。OJTは既に機能しなくなって久しいという声すら聞かれます。
「人材育成は必要だが、育成に時間がかけられない」……「即戦力人材などそうそういない現実も理解している」――こうしたジレンマの中でマネジメント職がきちんと人材育成について原理原則を知り、日々のマネジメントスタイルにどう取り組んでいけばいいのか?と悩み始めるところから既に人材育成は始まっているのです。

(2)どう部下を育成すればよいかわからないミドルマネージャ

P.F.ドラッカーはマネージャの仕事(マネジメントの対象)として2つ示しています。1つは「人材のマネジメント」で、もう1つは「仕事のマネジメント」です。「人材のマネジメント」とE.H.シャインが提唱する「キャリア・アンカー」との関連性を下図に示します。

マネジメントの対象とキャリア・アンカー

キャリア・アンカーの簡易モデルでは「やるべきこと(Must)」「やりたいこと(Want/Will)」「できること(Can)」が適切な配分で成り立つことが良いとされます。「やるべきこと」は業務に該当しますが、「やりたいこと」と必ずしも一致するわけではありません。この動機づけを行うことが”モチベーションのマネジメント”です。では育成はどこに該当するかと言うと、「やるべきこと」と「できること」を結びつけることです。しかし、これは誰しもが最初から上手にできることではありません。知識や経験はもちろん、スキルも個々人によって異なります。やりたくない仕事にもモチベーションを与えながら、やるべきことを課すことと、できないことをできるようにすること、できることを増やし高めることが育成です。
企業のミドルマネージャの皆さん、人材のマネジメントの動き――人任せではなく自信をもって「自分はできている」と言えますか?

(3)カレンコンサルティングが考えるマネージャの仕事

人材育成の意義の変化

キーワードは「学びと成長」です。人材育成の分野ではかなり前より「自ら考えて行動することが大切である」と言われてきました。しかし、依然として今日も変わらず同じようなことが言われる理由は何でしょうか?
カレンコンサルティングは「人が育つ環境づくりがマネージャの仕事」であると考えます。マネージャは昨今の若手の志向や特性を十分に理解し、これまで培ってきた自らの価値観を時には否定するくらいのパラダイム転換が求められます。そうたやすくできることではありません。だからこそ、人材育成は難しいですし、これを企業の仕組みとして有することは自社の大きなアドバンテージになるのです。

(4)新人・若手を3年で辞めさせないために(目指すべきは「人が育つ組織」)

人材育成とキャリア・アンカー

右図のStep1を入社1年目、Step2が2年目、Step3が3年目とします。新入社員が「3年以内で3割が辞める」理由は、キャリア・アンカーの考え方を適用するとほぼ説明できます。個性や価値観が一人ひとり違うように、早い時期から社員のキャリアをどう積むかを企業は考えておかなければなりません。これらは誰の仕事か? 誰の責任か? などという視点ではありません。組織特性として学習する組織を目指しながら、自社の成長戦略と社員の成長と日々の業務をきちんと結び付けて、「人が育つ組織」はどのような組織なのかを真剣に議論する必要があります。他社事例を自社に当てはめて楽にできるものではありません。

カレンコンサルティングが考える人材育成の仕組みづくり

(1)内外動機づけを考慮した仕組みづくり

本ページの冒頭で述べたように「制度設計・構築は運用できて活きるもの」です。
「外発的動機づけ」が本人の持つ「内発的動機」を上回り過ぎると内発的動機が下がります(本人にその気がないのに周りからあれこれ言われ過ぎると、本人がやる気をなくすメカニズムと近いです)。外発的動機づけと内発的動機づけの適切なバランスが大切です。社員一人ひとりが持つ異なる内的要因を把握しながら、外発的動機づけとなる外的要因を作り上げることが”環境づくり”であり、かつマネージャの仕事です。
カレンコンサルティングは、これら内外の動機づけを十分考慮した仕組みづくりを一緒に考えていきます。

人材育成と動機づけ

※自己効力感(self-efficacy):自分に対する信頼感や有能感。「自分ならできる」という可能性を持つことで行動に大きな影響を与える。

(2)業務の棚卸と仕分け(「考える仕事」と「教わる(教える)仕事」の分類整理)

業務プロセス:業務モデリング

考える仕事と教わる(教える)仕事

「教える(teach)」ことが向く業務と、「学ぶ(learn)」ことや「考える(think)」ことを求められる業務があります。これらを一様に人材育成の仕組みとして教育研修制度に当てはめることはできません。したがって、右図のように業務を仕分けて考える必要があります。この仕分けは業務プロセスの可視化(業務モデリング)の際に同時に行うことができます。

(3)多面的に検討する価値創造と学習効果

知識や情報をたくさん持っているにもかかわらず、成果につながらない人がいます。スキルや経験は申し分ないが、創意工夫が苦手な人もいます。これまでの経験からノウハウや知恵はあるが若手や後輩に一切伝えないという先輩社員もいます。属人的に蓄積された思考などは組織の財産として共有されにくい特性を持っています。

価値創造と学習のプロセス
カレンコンサルティングは、個人と組織の学習、そして成長と新たな価値創造――社員の能力開発において様々な見地から検討し、企業にとってベストな仕組みづくりをお手伝いします。

(4)育成の本質はキャリア・デザイン(能力開発でカバーできないものまで考える)

人材育成において能力開発の場面では一般に「知識を得る研修」や「スキルを高める研修」がほとんどでしょう。社内で行うものもあれば、社外の研修会社などに依頼することもあるでしょう。
しかし、ちょっと考えてもらいたいことはキャリアです。上の(3)の図からキャリアというワードは登場しません。そもそも何のために知識やスキルを高めるのかということです。企業組織からすれば組織への貢献(優れた製品を開発する、新たな販路を切り開くなど)ですが、企業が社員に対して直接的に貢献への行動をとるような動機づけは困難です( 組織設計 / 動機づけ・インセンティブ)。
成長は未来の時間軸で考えなければなりません。キャリア・アンカーでは「やりたいこと(Want/Will)」が唯一の未来のことです。「どうなりたいか?」――一言で言えばこういうことです。将来、実現したい自分自身を描き、そのために今自分に欠けている部分のうち必要な知識やスキルを身に着けるわけです。人材育成・能力開発でカバーできないもの
このキャリアを描くときに大きな影響を与えるものとして、”思考” ”価値観” ”志”などが挙げられます。
例として思考のプロセスにおいて、日常的に考える習慣を持っている人は、入ってきた”知識”から”知恵”を生み出す過程で、”知識”や”情報”をこれまでに得た”スキル”と”経験”に結びつけることができます。そうすることで、より創意工夫のある”知恵”を創出できることはもちろん、新たな知識となります。逆に考えることが苦手な人はすぐに答えを求めるので、キャリアの面からは仕事の種類(業種)が限られてきます。これは、適材適所や配置転換の際に問題になる部分です。(2)の4象限の図を使うならば、左下の領域(Worker)から右上の領域(Professional)に一気に飛ぶような動きは通常はまず起こりません。
「自ら考え決断し行動する」「経験を学びに変えて成長する」ような人材を求めるのであれば、そもそも採用の段階で考えが苦手な人は採用すべきではありません。思考の影響は広範囲です。個人で成果を出したい人は管理職やプロジェクトリーダーには向きません。選ぶのであれば「組織で成果を出すことにこだわるタイプ」です。知識やスキルが高くて仕事ができる社員であっても、なかなか行動を起こさないようであれば部門のリーダーとしては不適切です。このような領域(思考や価値観など)を全て能力開発でカバーすることができません。同様に人間的な魅力や行動力なども能力開発では効果ゼロか伸ばしにくい領域です。

カレンコンサルティングは、思考・価値観・人間的魅力・行動力をはじめ、個性など能力開発でカバーできない領域をきちんと考えていくことがキャリア・デザインの本質であると考えています。それができるのは、職場の上司やマネージャであることは言うまでもありません。

(5)行動が伴わない能力は”実力なし”と考える

能力と実力

一般的に言われている能力は「潜在能力」です。(4)で示した行動を伴わない知識やスキルでは、実力があるとは言えません。行動が伴うことで、はじめて潜在能力は顕在化します。顕在化した能力は「実力」と呼ぶほうがより適切でしょう。

人材育成、教育研修制度構築プロセス(例)

上記(1)~(5)に加えて、あらゆる面から検討、分析を繰り返します。人事評価制度と同様に「筋の通った(一貫性と整合性)」人材育成、教育研修制度の設計や構築をワンストップで丁寧に行うのがカレンコンサルティングの特長です。

人材育成、教育研修制度構築プロセス

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